查看详情>> 第一部分 领导的核心是激励 案例分析：他为什么不愿意做事？ 你日常管理中面对最大的压力在哪里？ 你如何看待你的团队成员？ 激励的目的 激励的类型 领导的核心是激励 激励机制是企业最关键的运作机制之一 第二部分 有效激励的基本原理及其运用 马斯洛的需要层次理论 需求层次理论的推论 弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论 弗鲁姆--期望理论 案例：运用期望理论提升员工积极性 亚当斯的公平理论 激励理论在工作中的应用 小组讨论：今天我们的员工是什么样的？他们如何看待他们的工作？ 第三部分： 高绩效团队的特征 目标   授权 信任与沟通 随机应变 最佳表现 认可与赏识 士气 每一特征背后可以释放哪些激励行动 第四部分：薪酬（物质）激励 案例分析：运用了哪些激励方法？ 薪酬在企业激励中的基础地位 案例分析：为什么他要辞职？ 薪酬支付误区分析 调查报告：员工离职的原因排序 经理人在薪酬管理中的责任 几种团队激励的基本方法介绍 第五部分：精神激励 企业激励的几种基本方法 认可与赞赏操作要领 目标激励要领 工作丰富化 晋升激励 奖惩激励 荣誉激励 参与激励 竞争激励 情感激励 信任激励 视频：你觉得《亮剑》中应用了哪种激励方法？ 第六部分：激励艺术综合运用 案例：错误的授权激励 根据人格类型进行激励 小组练习：如何针对不同性格类型的员工进行激励？ 激励原则的把握

查看详情>> 第一天 理清并理解绩效管理 绩效是什么，是工作成果还是工作行为？ 绩效管理的定义每本书上说得都不一样，到底哪个对？ 绩效管理的哪些内容最值得我们关注？ 绩效考核为何名声不好，理论与现实的差别在哪里？ 澄清并确定我们对于绩效管理的期望。 轻松应对难说爱你的绩效管理（一） 现场调研 目前比较普遍使用的绩效管理模式有哪几种？ 如何正确理解并自由转换公司策略与具体目标设定 确定绩效管理结构、理解绩效管理的几个系统 激励性绩效管理全程的几个重点 “请客吃饭”到底谁赚了谁 轻松应对难说爱你的绩效管理（二） 指标设定方法：财务工具、因果分解、相关分解用哪个 机械性指标和挑战性指标哪个更具激励性 定性指标如何设定才能让人心服口服 目标指标设定让老板满意和让员工满意哪个更高一筹 案例：你觉得这个销售代表/工程师（任选一例）的指标怎么设定才有机会多赢。 实战“激励” 绩效管理为何应当需要贯穿“激励” 绩效管理制度、系统设计时应在哪里关注“激励” 绩效管理培训推广时的“激励”点 新员工绩效目标设定如何体现人性化管理 “他自己设定的指标居然高过我心中数字的30%” 员工的指标定多少项最让人满意 你知道员工什么时间最想见到你？ 绩效回顾时，作为评估者最重要的是什么? 如何衡量公司的绩效评估体系是否富有激励性 第二天 贯穿激励的实战绩效体系设计 1、设立组织 绩效委员会应当如何组成 让关键人员无法抗拒出席的技巧 不该忽略的层面 2、建立制度及程序 起草纲要建立导向 绩效委员会中反对意见的解读、消化与统一 建立项目行动清单 多层面征询意见建立推广基础 3、指标体系的设计与确认 公司级指标谁来主导是关键 建立/完善权威性的系列管理数据系统 瀑布式指标分解 4、过程跟踪 设定跟踪周期责任人选非你莫属 应用正面导向面对结果差异 激励奖励积极行为 问题解决是获得目标成果的开始 5、绩效反馈 肯定与问题孰先孰后 意见不一时的激励方法 目标传达与结果评定顺序 6、绩效总结与结果应用 组织在绩效管理中的作用 经理主管员工各自的表现 系统的贡献及改进机会 内部管理与市场应变匹配度 目标差距与奖励方案执行的应变 新方案中大家期待的亮点

查看详情>> 定义员工关系管理岗位职责 负责、督导、协助在不同项目上的体现 清晰确定达成目标的评估标准 测试你的人才解码   “关系”群中的主演 你与你的经理的角色 部门经理的角色 公司管理层角色 其他权力相关人的角色 “主演”间相互影响的主要内容及方式   员工的劳动法律关系管理 合同对于员工的保留能起多大作用 劳动合同期限设计的关键因素   员工信息管理 从求职简历到绩效评估报告 解读员工信息 案例: 你不在乎我在乎   员工活动设计与组织 俱乐部、家庭日、运动会、旅游如何选择 如何衡量活动的有效性   激励及奖惩机制 弄清激励、奖励的缘由 奖励项目与奖励方式 不在奖励项目内的优良表现 应用惩戒性条款应把握的关键 案例：有理有据处理我就可以   冲突管理 应对僵持的突发性上下级冲突 应对卷入员工家属的冲突处理 化解及淡化裁员/兼并的负面影响   员工沟通机制 成长沟通八方面各自的目的与方法 常态集体沟通机制的设计与应用 案例: 制动“离职号”溜车   工作的丰富化和扩大化 工作扩大化管理优先顺序 工作丰富化管理如何选择目标对象 公司文化起直接影响作用的因素   员工满意度与工作效率的关系 应当先让哪一方满意 流程评估、绩效评估与满意度调查 案例：华德公司的员工福利改善行动   企业文化建设 使命与价值观的体现 对制度、流程、工作及产品标准的尊重 领导者行为表现   服务与支持 生活细节上的举手之劳 加班限制   达成心理契约的要素 专业测评用心了解员工需求 教练式私人化沟通并举 应用在日常工作中的激励手法 职业化辅导理清自身定位 绩效反馈帮助员工确定/矫正过程行为

查看详情>> 第一讲   揭秘时间管理的本质意义 1、案例导入：时间为什么很重要 2、时间是免费并绝对公司的资源 3、时间与我们的成功失败息息相关 4、请思考：企业经营经营什么？ 5、请思考：企业管理者管理什么？ 6、时间与我们的关系 7、时间管理的核心问题是管好自己 NBA的最后N秒   第二讲   时间管理的四个象限及取舍原则 1、第一象限：紧急而且重要 2、第二象限：重要而不紧急 3、第三象限：紧急而不重要 4、第四象限：既不紧急又不重要 5、应把时间放在哪个象限，为什么？ 6、什么是重要事情，什么是紧急事情 7、时间管理“四代论” 案例分析：“史上最牛校长” “最牛的哥”   第三讲   充分利用时间的三大原则 1、什么是原则？ 2、为什么要遵守原则？ 3、热爱：做你所爱，爱你所做 4、专注：专心于此，以此为生 5、用心：用心做事，事半功倍 6、三大原则的核心内容 案例分享： 一位银行职员由于热爱自己的工作，并通过长期用心训练，点钞可以快过机器，并能在蒙眼的情况下，用手摸出假币（视频）   第四讲   提高工作效率的26个方法 1、编制一周任务列表 2、对列表中的任务进行重要性排序 3、把一些无价值的任务从列表中删除 4、将某些任务委托委派给他人 5、在任务列表上预留足够的时间 6、当日列清单，并为工作分配时间 7、提前做好工作准备 8、从最重要的任务开始 9、从最棘手的事情开始 10、量化目标，越细越好 11、一时只做一件事 12、使用最简最优流程 13、选择工作处理的最佳时机 14、养成并保持自己的工作韵律 15、专心致志，集中办理 16、做事前先想想，使用最好的方法 17、马上行动，战胜拖延 18、简化、小化工作环境 19、善用网络或其他工具提高效率 20、安排不被打扰时间 21、学会说“不” 22、一次做对，次次做对 23、从“文山会海”中脱身 24、接打重要电话时站起身来 25、以天当年，“后事”提前 26、记录时间消费数据并分析决策 案例： 乔布斯工作法 子贱授权 玖龙纸业总经理的感悟 “你是否见过时间管理这样一组数据？” 猴子现象 帕金森定律   第五讲   利用业余时间为自己“挖井” 1、一个人有什么成就看业余时间安排 2、八小时外决定你成为什么样的人 3、别休息太久，后面的人会追上来 4、业余时间的“要事”是什么 5、特殊的人生算式 6、理解时间大于金钱 7、给自己建个“研发部” 8、八小时外不同安排对比 9、实现自我更新和完善提高 切题案例： “你现在的时间安排”练习与点评

查看详情>> 一、现代人力资源管理概述与企业HR问题 1-1、人力资源管理的内容是什么？ 1-2、人力资源管理的六大运行系统 1-3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 1-4、直线经理人的人力资源管理角色认知 1-5、部门经理与人力资源部门的关系 1-6、人力资源管理功能模块介绍 1-7、企业人力资源管理典型问题 二、人力资源规划 2-1、企业人力资源规划的必要性 2-2、总体步骤规划 2-3、任职条件、职务轮换范围及时间 2-4、人力资源规划的期限 2-5、人力资源的需求预测 2-6、需求预测的方法 案例：某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案 工具：人力资源的需求预测表 三、工作分析与岗位评价 3-1、工作分析与岗位评价的目的 3-2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 3-3、岗位的分类与设置的基本原则 3-4、企业的定员定编 3-5、如何编制企业的岗位设置表 3-6、工作岗位调查表的设计与填写 3-7、岗位分析的内容与程序 3-8、员工素质要求分析 3-9、岗位说明书的定义与要求 3-10、岗位任职条件与沟通关系的确定 3-11、岗位说明书的作用 3-12、案例：总经理助理的岗位说明书 工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】简介 工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】简介 四、招聘与面试 4-1、出现空缺的原因 4-2、招聘工作的流程 4-3、招聘工作的成本 4-4、错误选才带来的风险 4-5招聘准备的基本工作 4-6招聘渠道分析与选择 4-7、胜任素质模型 1.案例分析:胜任素质的定义和分级方法 2.胜任素质模型与招聘甄选的关系 案例：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试 案例：如何用卧底法面试求职者，探测学历的真伪 4-8、面试的五个阶段 1.面试前的准备工作 2.面试进行时的技巧和要求 3.面试过程的七个步骤 4.面试提问七技巧介绍 4-10、面试结束对求职者的评估 1.案例1：如何对求职者提问 2.案例2：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。 3.案例3：如何套出求职者以往的薪资待遇 4-11、结构化面试的方法、使用时机与优缺点 4-12、行为描述式面试法 1.方法介绍 2.行为面试的实例STAR及运用 3.发问的问题类型、方式 4.案例1：如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言 5.案例2：真枪实弹，以一份求职者的简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用 五、培训与开发 5-1、企业的培训战略分析 5-2、诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 5-3、对学习、教育、培训的认识 5-4、成人学习的心理 5-5、员工的职业生涯发展与培训的关系 5-6、培训管理（过程） 1.培训需求分析的方法 2.培训规划的制定(培训计划、课程体系、师资选择、预算评估） 3.培训组织与实施（入职培训、岗位培训、派外培训、网络培训等） 4.五种培训效果评估的方法 5-7、培训系统解决方案—全面构建学习平台 5-8、有效培训管理制度的建立 1.企业培训制度（服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度） 2.起草与修订培训制度的要求 5-9、案例：知名企业的培训体系分享 六、绩效管理 6-1绩效考核与绩效管理概述 1.认识绩效管理的重要性 2.现代企业人力资源的战略价值链 3.绩效管理与企业战略目标的实现 4.企业绩效管理发展的四个阶段 5.传统的绩效考核 6.关键绩效指标KPI 7.平衡积分卡BSC 8.企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任) 9.案例：平衡积分卡BSC在制造业某公司的应用 6-2绩效目标与指标体系的建立（Planning） 1.中高层经理：如何进行公司总目标的分解？ 2.基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF） 3.目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景 4.“聪明”的绩效目标SMART原则 5.基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI） 6.形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI) 7.基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标 8.基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准） 9.成果的（滞后）和驱动的（超前）指标 10.案例分析：某跨国公司的绩效考评指标 11.签署<关键岗位的绩效合约> 6-3.绩效评核、总结与应用（Reviewing） 1.绩效考评的组织 2.考评的宣传与沟通 3.考评的方法 4.考评的主体 5.考评的周期 6.考评的组织实施 7.中高层经理在绩效考评中应发挥的作用 8.绩效总结与绩效面谈 9.考评结果的应用 10.考评如何与薪酬/晋升挂钩？ 6-4.绩效辅导实施（Coaching） 1.员工（下属）的成熟度与绩效 2.决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能 3.现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者) 4.中高层经理如何辅导下属？ 5.员工绩效培训和辅导 工具1：KPI绩效管理手册 工具2：BSC平衡计分卡 七、薪酬设计与管理 7-1、薪酬规划与设计的原则 7-2、制定薪酬标准的程序 7-3、薪酬管理的主要内容 7-4、企业薪酬管理体系 7-5、企业薪酬调整的机制与时机 7-6、各类社会保险费及员工福利的管理 7-7、成功企业的薪酬管理模式 7-8、案例：知名企业薪酬体系 7-9、案例：薪酬调查的方略 八、员工激励 8-1、现代激励理论（X理论，Y理论，Z理论，马斯洛需要五层次理论） 8-2、“三明治”员工激励； 8-3、员工激励技巧十二招 8-4、案例：海尔的激励机制 九、员工关系 9-1、新劳动合同法介绍（合同、试用、最低工资标准、加班时间、工伤事故处理） 9-2、常见劳动争议及处理办法 十、企业文化 10-1、什么是企业文化 10-2、企业文化的作用 10-3、企业文化建设 1．塑造企业代表人物 2．提炼企业的价值观念 3．规划企业的目标 4．建立共同的行为规范 5．形成企业的共同语言——企业辞典 6．记载企业的历史 7．建立管理模式 8．培养职业经理 10-4、部门经理如何进行企业文化建设 10-5、案例：沃尔玛的企业文化 10-6、工具：企业文化建设成效评估标准及表格

查看详情>> 第一章：培训定位，服从战略 1、企业培训的真谛； 2、素质模型 案例：可口可乐的岗位素质模型 4、企业战略对企业培训有何要求？ 5、企业培训如何支持企业战略的落实？ 第二章：培训需求调查与分析 1、基于公司战略层面的需求分析 2、基于未来核心竞争力养成的需求分析 3、基于部门绩效层面的需求分析 4、基于岗位胜任力素质的需求分析 5、基于员工个人成长的需求分析 6、培训需求鉴定方法和技巧 7、什么是静态需求和动态需求 8、静态和动态需求的管理有什么区别   第三章：培训计划制定 1、年度培训计划制定 2、企业培训的规划、计划、策划 3、培训需求分析与培训规划、计划、策划 4、年度培训计划制定的环境基础 5、制定年度培训计划环节的培训需求分析 6、年度培训计划制定的整体思路 7、年度培训计划制定的基本流程 8、年度培训计划的主要内容 9、年度培训计划文案的基本框架 第四章：培训实施与培训评估 1、培训如何才能吸引学员 2、培训计划的宣传和推广：如何变“要我培训”为“我要培训” 3、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析 4、组织培训的关键 5、培训实施的行政事务安排 6、培训前、培训中的评估方法 7、培训后如何跟进 8、五级培训效果评估的方法 9、评估的前提-管好你的培训过程 10、三、四级评估实例演示 11、提高培训的效果转化率 第五章：资源管理——讲师团队建设、教材研发培训手册 1、内部讲师团队选拔标准 2、内部培训讲师的阶段培育 3、对内部讲师的激励考核 4、内部讲师授课效果评估 5、如何编写培训教材 6、培训课程分类 不同类型企业培训课程体系 培训课程体系设计的一般思路与方法 适合本公司的培训课程体系研讨 培训课程体系构建与企业培训长期规划 第六章：培训管理 1、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话 2、培训需求鉴定及量化分析练习 3、世界500强的培训KPI是什么 4、CEO对培训效果不满意的原因在哪里 5、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果 6、培训管理KPI分类及计算：定义、公式及其应用实例 机制一：学分管理 机制二：导视带徒 机制三：晋升 讲师团队建设 第七章：培训案例研讨 1、分享世界500强企业的培训体系实施方法 2、企业培训效果转化率低，如何提高

查看详情>>   第一讲：你是穷忙族么？ 一、做好职业规划，忙得更有价值 二、做好职业规划，忙得更有效率 三、做好职业规划，忙得更有效益 第二讲、你是谁？ 一、自我诊断 1、自我分析：个人、家庭、事业 2、自我诊断的方法体系：自我、家庭、企业、社会 3、诊断的工具 二、环境分析 1、友伴 2、行业 3、企业 4、地区 5、社会 三、关键成就因素分析 1、人脉 2、金脉 3、知脉 四、关键问题分析 1、领域 2、难度 3、配合 第三讲：你想成为谁？ 一、职业发展周期 1、成长阶段 2、探索阶段 3、确立阶段 4、维持阶段 5、下降阶段 二、职业生涯发展目标——职业性向 1、人格类型与职业方向 2、测试与研讨——你的职业性向 三、职业生涯成功的标准 1、职业锚与类型 2、测试自己的职业锚——工具 第四讲：你的兴趣：择己所爱，择己所能，择己所需，择己所利 一、职业生涯发展途径 1、内部发展：横向、纵向、核心方向 2、外部发展： 3、测试：职业满意度问卷 二、职业生涯角色转换 三、职业生涯能力转换，从技术转向管理 第五讲：如何做？ 一、职业生涯发展方案（实操） 分析基准 目标与标准 生涯策略 行动计划 生涯考核 生涯修正 附件1：霍兰德职业倾向测试 附件2：职业锚自我评价与测试 附件3：职业满意度测试 附件4：气质测评

查看详情>> 破冰活动课程介绍 自我介绍与成立解决问题小组 课程介绍（课程的目标、课程结构介绍、行动学习方法介绍）   解决问题的基本流程与心态 问题的定义 1.问题的基本定义：差距 2.系统变异与随机变异 3.现有问题与潜在问题 案例分析 解决问题的流程与步骤 解决问题中的戴明环 解决问题的积极主动心态   评估现状与定义、聚焦问题 评估现状的“3A”原则 游戏体会：解决问题的流程与评估现状、定义问题 定性方法与定量方法 定量分析评估现状：帕累托分析 案例分析 运用问题的影响分析客观定义问题 小组练习   分析问题的方法 问题的冰山模式 问题原因分析法-5Why法 问题原因分析法-特性要因图（鱼骨图） 案例分析-学员实际跨部门问题案例 找到并确定关键原因的方法-多项投票法 SWOT的问题现状分析方法 案例分析:竞争分析与方案制定 潜在问题的分析与解决 墨菲定律 潜在问题分析的步骤:确定、分析、措施 潜在问题可能性、严重性分析矩阵 面对不同潜在问题的措施制定 案例分析：实际跨部门问题案例   开发与评估解决方案 开发解决方案的全脑思维 怎么/怎么图表 脑力激荡法 创新转移法 案例分析：学员实际跨部门案例分析 评估解决方案:决策矩阵法 案例分析   推动解决方案 行动计划表的制定 运用沟通获得解决问题关键人物的配合与承诺 “有责无权”的沟通与协调 提升影响力的方法 角色扮演与演练 如何创造共赢的解决方案   运用定量分析法进行持续改善 趋势图 散点图 控制极限图 总结与行动计划